首先，双方的业务覆盖区域和产品线互补。中联重科能够带来制造业的丰富经验和雄厚实力，这将为CIFA创造良好的机会，更好地满足客户需求。同时，中联重科还能带来充足的资源，帮助CIFA进入新的市场。
　　其次，CIFA具有品牌知名度优势。中国混凝土机械产品在品牌知名度、用户认可度方面，在中国以外区域还落后于欧洲同业的领先制造商。中联重科收购后将继续利用CIFA品牌知名度优势，实施“ZOOMLION”与“CIFA”双品牌战略，细分客户群，更好地满足客户不同的需求。
　　此外，在采购成本方面，二者规模采购降低成本；在产品技术方面，CIFA可以提高中联重科的技术水平；在产品制造方面，中联重科的巨大产能促进CIFA规模和利润的同步增长。
　　正如国内媒体对此次并购的解读：“中联重科收购CIFA和其他国内企业在国外开设海外工厂有着本质区别，一方面，立足了国际市场和走在了技术开发的最前沿，解决了中国工程机械产品很难进入欧美市场的问题；另一方面，在欧盟实施贸易壁垒的时候，作为欧盟国家的企业却可以大大方方地规避贸易壁垒带来的阻隔。除此之外，还可以运用欧美企业多年建立的信用体系赢得市场广泛信任。”
　　二问：“我们的投资公司还是对方的投资公司？”
　　根据并购协议，中联重科与CIFA总额达5．11亿欧元的收购案，2．71亿欧元由投资各方注入，余下的2．4亿欧元则通过意大利联合圣保罗银行牵头的银团贷款筹集。现金支付部分中，中联重科以1．626亿欧元（约合人民币17亿元）间接获取CIFA60%股权，共同投资方弘毅持股18．04%、高盛持股12．92%、曼达林持股9．04%。
　　按照中联重科与三家共同投资方的约定，在并购完成三年之后，中联重科可以随时以现金或中联重科股票的方式购买共同投资人手中的CIFA股份，价格为投资价格加一定溢价。这相当于用40%的股权空间换取了3家共同投资方对其在未来3年的全力支持。
　　“中国企业在寻求海外并购时，与合适的合作伙伴一起出海，将会有很好的协同效应。”曼达林基金创始合伙人傅德拉认为，在中联重科成功收购意大利机械制造商CIFA的过程中，三家共同投资人的结构非常有效。
　　2008年1月，中联重科考虑收购CIFA。随后，中联重科董事长兼首席执行官詹纯新迅速约见了中联重科的第二大股东——弘毅投资董事总经理邱中伟、弘毅投资总裁赵令欢，讨论是否出手并购。接下来，詹、邱、赵三人同赴意大利，约见了CIFA公司的股东律师和高盛等投行。
　　在这一过程中，与中联重科有着密切业务来往的国家进出口银行把曼达林基金推荐给了詹纯新。由于弘毅和曼达林、高盛做的都是私募股权投资，沟通都很顺畅，三家共同投资人的结构迅速搭建起来。
　　弘毅投资本来就是中联重科的股东，其对企业的发展战略、并购价值以及合并后中联重科与CIFA所能产生的协同效应理解得最透彻。曼达林是一家中意基金，其三大出资人分别是国家开发银行、国家进出口银行以及意大利第二大银行的圣保罗联合银行，曼达林的几位创始合伙人在意大利和欧洲有超过25年的私募股权、金融从业经验，是相对了解中国国情的意大利本土团队。高盛集团是一家具有全球投资经验的纯国际化基金，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政府机构以及个人。
　　这样，中联重科与在国际并购方面有着丰富经验的弘毅投资、高盛、曼达林基金联合对CIFA展开收购。
　　业内普遍认为，这样的结构有两大好处：一是弘毅投资不仅可作为财务投资者，提供财务方面的支持，而且凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合作关系，对未来与CIFA的整合提供全面支持。
　　二是弘毅投资作为具有国际视野的中国本土基金之一，又邀请来具有全球投资管理经验的高盛以及意大利本土曼达林基金作为共同投资方，这样就组成了既熟悉中国国情，又具有国际视野的投资组合，构建成了“文化缓冲空间”， 从而使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进、有序地在磨合中融合、在融合中整合，保证重组顺利进行。
　　其实，除了“文化缓冲空间”，合理交易结构的选择，也是四方联合收购为中联带来的重要增值服务。在并购交易中，结构设计非常重要，必须要考虑到共同投资人在公司的未来成本，考虑到投资资金进入欧洲、红利回流的便利性，要根据国际间的税务规定做最合理和有效率的税务安排。
　　据介绍，在中联并购CIFA的过程中，无论是发债、借款还是直接持有CIFA股份，都通过一家在香港设立的特殊目的公司B进行，而B的股东除了弘毅、高盛、曼达林之外，中联香港控股公司在港设立的全资子公司A持有其60%的股份，中联香港控股有限公司则是中联重科的全资控股子公司。
　　现金部分除中联重科出资的1．626亿欧元外，三家共同投资人要掏出1．084亿欧元。三家投资人的私募股权投资背景以及与金融机构的密切关系，除直接为中联重科提供资金外，也帮助其做各种融资安排。
　　“这一结构充分展示了詹纯新先生的智慧和谋略，全部风险被锁定在1．6亿欧元，而收益则放大到整个企业，充分的调动和利用了各种资源，实际的收益将无可限量。这是一个优雅的结构。”一位QFII人士在接受记者采访时表示。
　　“同时，为了在把股权回售给中联重科的时候赚取差价，高盛和弘毅也会尽力协助中联重科的管理层将收购后的企业整合做好。”中国国际金融有限公司研究员罗晓春说。
　　中联重科不对共同投资人收益保底，使得共同投资人有了共同努力做好CIFA的压力。风险共担、利益共享的原则使中联重科与共同投资人形成了一致的利益取向。
　　三问：“你们主要看上它们的核心技术是什么？”
　　2010年1月，春寒料峭，经过一年时间的肆虐，席卷全球的金融危机正渐渐隐去。时任湖南省委书记、省人大常委会主任张春贤一行来到位于长沙的中联重科麓谷工业园进行考察调研。
　　“CIFA对中联的发展有什么实实在在的作用？一直是我最关心的问题。现在看来，收购CIFA，就是再多十个亿也值得。”在麓谷工业园刚刚落成不久的CIFA供应链中国基地，生产线上停放着众多CIFA产品。在对比CIFA产品与中联重科产品的各种细节后，张春贤说：“要在钢结构、电液控制系统优化等方面仔细对比技术差异，充分研究、吸纳、消化国外的先进技术，增强我们产品的国际竞争力。”
　　“我在发言中，特别提到了企业‘走出去’应当掌握核心技术，尤其是要通过灵活的人才机制，不断引进和培养掌握核心技术的人。”回忆起总书记“三问中联”，龙国键说。
　　中联重科的前身是建设部建筑机械研究院，拥有50多年历史，1969年备战迁到了湖南，当时只是一个200人的研究所。1992年，为探索应用型研究院市场化发展的新路径，时任科技副院长的詹纯新带领研究院7名科技人员，创立了中联重科。