在2019挖掘机械分会年会上，多位行业大咖针对“价格战的驱动与长期影响”进行讨论，以下是匠客工程机械带来的独家报道。

对话嘉宾分别为（从左至右）：挖掘机械分会会长曾光安（主持人）；日立建机（上海）有限公司董事总经理程晓明；三一重工高级副总经理、三一重机营销公司总经理袁跃；山东临工集团董事长王志中；小松（中国）投资有限公司总经理兼CEO张全旺；铁甲信息技术（北京）有限公司创始人兼CEO樊建设

曾光安（主持人）：第一，价格战的真正的核心驱动力是什么？第二，从中长期来看，价格战对行业会带来什么样的影响？张总见过日本的价格战，首先有请张总先回答。

张全旺：我认为供大于求可能是价格战本质上的原因，根本原因就是巨大的供应量和有限的市场，另外我认为市场经济下的自由竞争也是无可厚非的。

我们现在一谈竞争，80%以上的人想到的是价格竞争。但除开价格以外，我们在质量、性能、售后服务、客户满意度这方面的竞争却很少。

另外我们这个竞争应该还有一些别的非常重要的指标，比如说债权管理的制度、盈利、收益率指标。我们现在这个行业的竞争基本上就集中在价格，但是我觉得应该更加全方位的竞争，因为衡量一个企业的好坏绝对不是你卖了多少台或者市场占有率如何，我想应该是“全方位竞争”这样一个概念。

第二，打价格战也好，不打价格战也好，都需要实力，也需要体力。我们竞争的目的并不是受重伤而流尽最后一滴血，竞争的目的还是为了自己要做强、做大以及可持续循环，这才是最重要的目标。当所有方面竞争都没有实现这个目标话，我觉得就是一种负面的或者自杀事情。

关于竞争，包括价格竞争在内，我们应该要有理智。另外竞争应该是多方面，而不单是价格或者付款条件的竞争，应该全方位的竞争。

王志中：我的观点可能不一样。价格战是由两个原因造成的，第一，挖掘机这个行业的行业集中度还不是很高，现在占有率在1%以下的企业更多了，1%以上的还得大约有14-15家，而且除了三一外，其他的都不高。所以说企业要变强，最终还是需要占有率逐渐上升，导致企业就想通过价格战在这个行业占到一定的位置。

第二，我认为挖掘机利润率现在还是相对比较高的，还有打价格战的本钱。现在生产2000台挖掘机，就有两三千万利润，还是比较高。像装载机这个行业，年销量5000台以下的企业是不可能挣钱的，因为市场价格、利率已经很低了，集中度也非常的高，但价格这个东西是市场行为。

三一作为上市公司，披露的利率仍然达到24%，挖掘机达到30%的毛利率。我们详细来分析，到底三一是采购成本低还是运营成本低，搞不清它为什么这么高的利率。

曾光安（主持人）：我现在追加一个问题，那临工的毛利率是大概是多少？

王志中：临工大概在20%左右。

曾光安（主持人）：因为临工小型挖掘机比较多，所以20%左右的毛利率是很高的。

程晓明：因为我在国外待了32年才回来，日本市场中租赁行业的价格战我有所经历，当年在日本20吨的挖掘机一个月的租金大概1500美元，在美国却是6000美元，有着4倍的价格差。

我觉得本质上现在无论作为厂家还是代理商，对客户来说，我们的价格几乎就等于我们的价值。所以我觉得最大的问题是我们作为厂家或者代理商，除了价格之外，我们没有客户能够认同的价值。对任何厂家而言，今后可持续性发展最关键的一点就是，我们对客户除了提供价格之外，我们能够提供什么价值？我觉得这点应该是今后可持续性发展的关键之处。

第二个，我个人体会，原来我在日本的时候，我们公司是卡特全世界租赁车最多的，有12000台。但哪怕12,000台设备，在日本也只是比一般要高。日本有5家综合性租赁公司，工程机械做的并没有这么多，但高空车做的很多。我们发现原来大家就有一个梦想或者有一个愿望，就是通过价格战把一些中小的租赁公司给淘汰掉，由市场上剩下的一些大的公司，把市场持续维持下来。但是经过这20多年，我可以告诉大家，经过20多年的博弈，结果大家清醒认识到打价格战是不行的，因为中小租赁公司他们扎在当地的一些客户群体，他们除了价格之外，跟用户的关系也好，服务也好，或者说能够知道“痒点”在哪，可以给用户挠痒。不要梦想价格战打完以后，最后市场就会带来一片安宁，不会安宁的，这是我个人体会。

我问过我们国内品牌负责人一个问题，要这么大占有率干什么？我希望大家好好考虑这个问题，为了多卖几台机器，多挣点钱还是为什么？所以我个人认为是企业最大的价值是客户群体，我有那么大的占有率，我们能够为客户提供什么？我希望无论是三一也好，还是其他名次靠前的公司，不是说要你停价格战，我希望大家考虑一个问题：把占有率拿到手里之后，除了价格之外，你要提供什么价值？我觉得这是作为市场的领先者的职责，当然也是我们大家的职责。

袁跃：我认为价格战是竞争的一种必然，只要有市场经济，就一定会有价格战。从厂家公开的财务资料来看，厂家大概有20~40%左右的毛利率不等，代理商新机毛利加上返利全部合在一起大概有10%~15%。那么事实上价格战有没有打，首先来看有没有东西可打。

第二，我认为价格战实际上对企业而言，我们从另外一个角度来解读的话，它往往能实现企业的变革，因为他们倒逼企业抓住一个永恒的抓手，那就是如何控制成本。对每一个企业而言，控制成本的方法也许都不一样，但是最终的结果会大相径庭。比如刚才王总提到三一，说实话挖掘机的毛利大概在 36%左右，但是在我们整个集团还不算高的，还有40多，甚至更高。对于三一几乎所有的事业部而言，毛利率都是非常高，这个“高”事实上说明了企业的竞争力，也说明企业的价格一定是合理的，没有一个合理的定价，不可能有这么高的毛利，因为大家用的这个供应商很多都是一样的，大家的采购成本很多都是一样的，而且我们的代理商的盈利能力，在行业里我认为也是最强的。那么最终体现在哪？一定在价格上，一定是在合理定价上。我记得2009、2010年那个时候我们每年还涨价。

第三，在这个市场上来看，现在用户越来越理性、专业，那么低价对客户的影响，应该说远远地低于过去，现在的用户不断关注性价比，也关注使用价值，用户关注的是买你这个产品能给他带来的价值，而不是这个产品单价。因此仅仅靠降低售价来获取市场份额，并不是最有优势、最有效的手段，也不是唯一的手段，反倒是我们能够给客户带来价值，反倒是我们在服务和研发上的资金投入，我认为这才是最直接的。

尽管我们三一的成本极低，但是我们在研发上每年4%的投入和在服务上的投入，不会因为时间而改变，也不会因为市场的改变而改变，永远是舍得投入的。

曾光安（主持人）：袁总，三一的毛利润很高，那么根据我们行业的盈利，三一打价格战的空间依然是很大。按坊间传说，三一的市场目标还没有达到，因为你是管营销，所以明年你大致想怎么搞？我知道梁老板的策略目标给你定好了，现在我们还有子弹，还有空间，这个问题请谈谈你的观点。

袁跃：对企业而言，我的目标是两个，一个是数字化，一个是国际化。我们在国内已经连续九年全国销量第一了，我们希望尽快的实现全球销量，因此我们会把相当一部分精力放在国际化上，而且我们也鼓励我们国内的代理商出海，去承担国外代理，我们希望他们能够获取更多的经验，能够赚到更多的钱，这么多年走过来，我们和代理商互信关系已经建立。那么明年我们对市场第一的判断还是看好的，我们认为在这样的市场下，我们还是要不断的提高自己服务的水准，还有不断的为客户创造价值，这是永恒的主题。我们会量身定做，会给客户提供更多的产品，明年我们会有更多的新机会推向市场，而且这些新品是满足客户日益多元化的细分需求。

然后我们也会为国际化储备人才，现在我们就有很多人才已经在代理上去了，甚至把代理商的核心人才，我们做成一个人才资源制度，随时支援我们在海外的代理商。