创业之初，他不太希望董事会成员太多，更不希望执行层和决策层重叠太多。他说：议事的人太多，做事的必然会少。
　　行业寒冬之时，他淡定从容地说：其实春天与冬天是相对的。地球上有的人在过冬天，而有的人却在过夏天。行业也是如此。
　　他拥有最高的学历西北工业大学博士学位，他荣获中国和意大利两个国度的企业家最高荣誉——袁宝华企业管理金奖和莱昂纳多国际奖。
　　在中国企业家行列，有人说他是柳传志和张瑞敏的结合体，他长于布道，对企业进行精细化管理造强企业影响力的同时，还强调企业的文化精神软实力。
　　他是詹纯新，中联重科董事长。在工程机械行业扮演类似教父的角色，同时在海外实施大体量并购扩张。
　　人物档案
　　詹纯新，1955年4月出生，博士，研究员，中联重科股份有限公司董事长、党委书记。在从事企业经营管理的20年中，詹纯新领导中联重科，使一个国家级研究院从行业技术的发源地，蜕变为中国工程机械领军企业、全球排名第六的工程机械跨国公司。
　　曾获评2012中国海外投资年度人物、2011年中国经济年度人物，曾当选湖南新型工业化十大领军人物、改革开放30年湖南杰出贡献人物、中国优秀明星企业家、新世纪中国改革人物、全国机械工业明星企业家等。
　　精彩语录
　　“中联重科千亿企业看得见、摸得着”
　　5年前，打造千亿企业对我们来说是一个梦想，现在我们完全可以说，千亿企业看得见了，摸得着了，我们的目标已经放在了2000亿、3000亿。
　　“企业有所畏，才能走得更远”
　　企业家精神，除了要有学习精神、创新精神和执着精神以外，还要有敬畏精神，企业家必须敬畏法律、敬畏市场，这样企业才可能走得更远。
　　“越是本土化，就越是国际化”
　　中国企业要开拓海外市场，就要遵循国际规则、融入当地文化，做当地的企业。企业越本土化，就会越国际化。而这一过程考量的是我们融入世界的心态和姿态，“包容、共享和责任”是我们需掌握的三个关键词。
　　持续变革创新
　　——成就科研院所转制的典范之作
　　20年前，中联重科还是一个研究院，是国内主要从事建设机械科研开发和行业技术的归口院所，詹纯新任建机院副院长；20年后，中联重科实现了“从研究院到企业”、到“股份制上市公司”、再到“全球化公司”的跨越发展，詹纯新成为“中国工程机械”的脊梁。
　　蝶变的背后，是变革的力量；而变革的推手，是詹纯新。
　　在计划经济向市场经济转制时代，建机院依赖国家每年400多万元的拨款艰难维持运转，逐步陷入“抱着金饭碗没饭吃”的困境。时任建机院副院长的詹纯新认识到，由于科技与市场严重脱节，导致科研成果难以转化，传统的科研院所体制，已无法适应市场经济形势的要求。
　　于是，37岁的詹纯新带着7名技术人员，借款50万元，成立中联重科。他以“一院两制”的新模式，通过市场化生存发展的新路径，推出了首个适销对路的产品——混凝土输送泵。到1993年，改革初见成效，公司实现产值400万、利税230万元。
　　当研究院变成企业，又变成股份制公司，而后在千禧之年成功登陆深市主板时，詹纯新把自己关在酒店的房间里面，嚎啕大哭了一次。
　　哭过之后，变革的脚步依然铿锵。2005年，詹纯新引进了联想弘毅作为战略投资者，使中联重科形成了股权多元化、治理结构科学的跨国运营体制，进一步解放了生产力。国家科技部两任部长朱丽兰、徐冠华曾评价中联重科：科研院所改革的成功样板，国有企业改革的成功典范。
　　其实，詹纯新的变革创新，不仅仅在体制上。在科研创新投入上，中联重科每年将销售收入的5%-7%用于前瞻性技术、核心技术和共性技术的研究开发。依托于公司强大的创新能力和多年知识产权强化能力建设，从2011年开始，中联重科知识产权工作呈现爆发式增长态势。
　　适时整合资源
　　——辩证统一“加法”与“乘法”
　　截至目前，詹纯新带领的中联重科共经历了9次跨地域、跨国界的并购整合，通过并购重组的方式，中联快速完成市场的国际化布局。
　　“企业要外延式扩张和内源式增长并重，并概括为不断做‘加法’和‘乘法’”。每进行一次并购，詹纯新就得无数次重复这句话。久而久之，经常一起开会的同事，都能判断出他会在什么情形、用什么语气说出这句话来。
　　詹纯新解释说，做“加法”就是围绕主业重组并购，实现低成本扩张。做“乘法”就是通过文化和机制，让企业迅速融合，效益成倍增长。
　　2001到2003年，詹纯新带领团队经过调研后，先后并购了英国保路捷公司、湖南机床厂、中标实业、浦沅集团；后又并购了陕西黄河工程机械集团、意大利CIFA公司、湖南车桥厂等公司，企业规模迅速扩大。
　　而2008年对意大利CIFA的收购，规模之大、整合之难为中国工程机械发展史上所仅有。更值得一提的是，詹纯新通过人事大变更、意大利人强大的自我管理和成立跨国事业部、鼓励彼此员工在思想和文化上更快整合等一系列措施，让CIFA在欧美同行中，率先走出金融危机影响。
　　这次成功的并购整合，诠释了詹纯新做“乘法”的魅力，也令在重工业领域一向骄傲的欧洲人对中国制造消除了“门第之见”，为中国工程机械向欧洲及更广阔的海外市场开拓打下基石。
　　经过多次海外并购的经历，詹纯新对中国企业的海外拓展有了自己一套独特的观点：中国企业海外投资不是经济殖民、不是文化殖民，不是谁征服谁，也不是谁买下谁，中国企业要国际化，一定要本土化。也就是要遵循国际规则，融入目标市场本地文化和氛围中，利用本地化的人才、资源、运营模式等，在整个国际化推进中，获得共赢甚至多赢。
　　协调驾驭全局，崇尚精细化管理
　　——主导企业流程再造
　　掌控企业，需要强化协调、驾驭全局的能力，只有不断地对组织结构持续改进、流程再造，才能保持企业活力，提高工作效率。这是对企业发展的责任，检验的是掌舵者驾驭全局的能力。
　　流程管理是制造业一个永恒的话题，而在中联重科集团内部，却有了另外一种操作方法。在詹纯新的概念里，制造业传统的提高流程效率的做法，是更多地在制造阶段做变更，不停地在生产线环节精耕细作，“这当然没有错，但却不一定能达到最好的效果。因为一个制造企业哪怕生产流程控制得再精细，如果竞争优势在设计环节不能凸显，整个流程无谓的消耗就会增多。”
　　于是，中联选择了以设计环节作为企业流程再造的突破口。詹纯新至今还清楚地记得，在2009年年初，中联根据市场反馈和竞争对手的状况，仅用了30多天，就拿出了一款混凝土设备新产品的设计方案；而正常的混凝土设备，以最快的速度设计出一台车，大概是50天左右。
　　当国内工程机械行业整体出现下滑时，詹纯新又构建了“四强一弱”的管理体系，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位，既确保了企业整体可控性，又进一步激活了业务单元的活力。
　　如今，在持续改进的体系中，各种影响效率的不利因素，既可以自下而上传达至最高管理者，也可以由上级管理者将流程再造的指令，快速传达至最基层的管理单元，进而最终得到准确无误的执行，避免了“大企业病”。
　　中联重科崇尚精细化管理，目前的财务负责人洪晓明就有海尔总会计师的任职经历。
　　谨慎出击，严防严控风险
　　——专注主业，强化内控
　　在长沙这个“中国工程机械之都”中，盘踞着中联重科、三一重工和山河智能三大工程机械上市公司。与山河智能相比，中联规模实力都更胜一筹；而与三一重工相比，中联重科的稳健经营和风险控制，为更多的业内人士所称道。
　　詹纯新说：“我们每走一步，都很谨慎。这可能跟我本人的个性有关。”这从詹纯新建立起来的，以财务、审计、持续改进、督察、法务等为主体构成的内控体系，便可略知一二。它们严格执行公司制度，严密监控经营环节和关键岗位的履职情况，一旦发现问题，内控部门将迅速联动，有效防范经营风险。
　　当然，业内人士分析表示，中联的成绩，除了风险控制机制较为成熟外，也与其20年来坚持以工程机械为主业密不可分。早在中联重科上市之初，詹纯新便引导所有的管理团队成员思考三个问题，即“工程机械值不值得做？够不够做？难不难做？”思考的结果是“值得做、够做、难做”，只有专注，才能做好。
　　这种前瞻性的思考，使企业抵制住其他高收益同时也是高风险行业的诱惑，有效规避了经营风险，做精做专做强了工程机械主业。
　　2012年，国内工程机械行业整体业绩低迷，詹纯新认为，经济运行的低谷阶段给予企业宝贵的调整期。于是，应对2008年金融危机的“新、压、收、练”四字方针，继续在实践中强化。
　　詹纯新指出，“新”是指开放思想，用超常规的思路和措施，提升经营企业的艺术和能力；“压”是指压缩开支，降低成本，同时与员工同舟共济，不裁员；“收”是指现金为王，稳健经营，提高经济运行质量；“练”是指寒冬练兵，增强管理的驾驭力和精细化水平。
　　一系列措施的保驾护航，使得中联重科成为今年前三季度工程机械行业唯一实现收入、利润双增长的公司。其三季报显示，公司实现营业收入391亿元，同比增长17.8%；营业利润84.19亿元，同比增20.54%。
　　学习自省淬炼
　　——超越自我，提升企业管理水平
　　在中联重科厂区的拐角处，写着“至诚无息，博厚悠远”这八个字，这是詹纯新取意于《中庸》第二十六章的一段话。
　　每年的9月份，当中联重科去各大高校进行校园招聘宣讲时，大多数准毕业生印象最深刻的，一般是中联重科“一元、二维、三公、四德、五心、六勤、七能、八品”的文化体系。用他们的话来形容，这种企业文化“通俗易懂，却又博大精深”。
　　拥有怎样的学识与经验，才能缔造出让人印象深刻且融入到每一个员工心中的企业文化？拥有怎样的魄力与魅力，才能在员工数以万计的企业管理中游刃有余？
　　詹纯新的秘诀是，学习。每年，无论多忙，他都会挤出时间，到一个幽静的地方把自己封闭起来静静地读一段时间书，什么也不想。“书有很多种，一次带一满箱，到了就把自己锁在房间里，也不出去，桌子上、床上全是书，搞得服务员都奇怪，这个人怎么不出去看看风景，而是在这里看书。”
　　詹纯新如此，中联的高管团队亦是如此。他们每年都会抽出时间进行封闭式学习，从人生观、价值观、行为准则的深度来剖析自我，展开批评与自我批评，坦诚交换意见看法。
　　而在詹纯新的指导下，新加入中联团队的员工都必须参加“制度及企业文化入模培训”；中层干部每年必须参加“淬炼自我”的集体培训。
　　在詹纯新看来，管理源于知识，知识是一个企业最新鲜的血液。学习已经成为詹纯新的一种习惯，甚至是生活方式。
　　质量赢得未来
　　——像呵护生命一样呵护产品质量
　　一个木桶盛水的高度取决于最低的那块木板。在詹纯新眼里，质量就是企业中那块最低的木板。
　　所以，北方有海尔的张瑞敏因怒砸不合格冰箱产品而闻名业内，并将“真诚到永远”广为传播的故事时；南方也广泛流传着中联的詹纯新，强行追回存在质量问题的混凝土泵车，力推“质量即是生命”的生产理念的佳话。
　　1994年新年刚过，中联重科已售出的10台混凝土泵车出现了故障。当时公司的诸多员工认为这是正常现象，谁能保证产品质量100%合格？
　　但詹纯新认为，100台混凝土砼泵即使只有1台不达标，对该客户来说的不达标率却是100%。他立即作出了“补回客户损失、全面停产”的决定。做这个决定的时候，公司已经收了20台混凝土砼泵的定金，每台产品的售价都是数以百万元计的。
　　“产品有问题就必须停产。”在市场销售很好的情况下，面临公司承担巨大的损失的风险，詹纯新还是决定停产。他深知，产品只有靠质量才能赢得市场，不抓好那块最低的木板，企业的生命之花很快就会枯萎。
　　詹纯新立即派出技术人员了解问题，组织开发第二代产品。当年7月，第二代砼泵研制出来。詹纯新在第一时间免费换回了前期销出的10台有质量问题的泵车。到1994年12月，公司创利税1200万元，这个数字震惊了全研究院。
　　20年来中联重科的成长壮大，离不开掌舵人詹纯新对公司产品质量的重视，他用自己的行动证明，质量是企业立于不败的力量源泉！而且，在他眼里，工程机械产品由若干个零部件组成，每一个零部件的质量都必须严格把关，来不得半点马虎。
　　其实，每一个零部件就像一块木板，只有互相镶嵌，环环相扣，才能做到滴水不漏。保证产品质量，才是企业发展的硬道理。显然，詹纯新深深地懂得，要像呵护生命一样呵护产品质量。