初闻王大拿与瑞典上司的流利英文对话，很难想象这曾经是一个操作工；当其幽默诙谐地与你谈天说地的时候，恐怕你也很难与传统心目中做机械制造的沉默寡言形象相对应。“王大拿”并不叫王大拿，“其实我叫王何飞，大拿是别人给我的‘缪誉’。”不过，对于从三轴机床操作工，到五轴机床操作工，再到编程员、设计员，以致到现在的管理岗位，“或许除了前台他没做过，其他的好像都能上手啊，”同事如此评价他。作为以生产矿山工程机械刀具和特殊材料为主业的山特维克来说，内部远不止一个“王大拿”，如此众多的多面手是源于一个内部人才金矿的挖掘机制。

　　“山特维克有明确的规定，内部职位的填补将有70%优先给内部人员，而且我们会在时间上予以保证，凡是空缺的职位我们都会在内部网站上至少提前7天公示。”山特维克（中国）投资有限公司大中华区人力资源总监冯铎向《当代经理人》表示。选矿著名的“彼得反转原理”向层级组织揭示了一个人才内部选拔的经典悖论：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。之所以会出现如此的悖论源于对内部“人才矿”的选择是由上司的意志与喜好所决定的，而非通过自下而上的员工主动提升与自我选择进行人才的选拔。

　　在如今越来越激烈的人才竞争中，企业为每一个招聘的员工支付的成本与承担的风险都在增加，因此，对于那些已经认同企业文化与核心价值观的员工，如何能使其人尽其才就成为对企业管理者智慧的考验。“相比于传统的内部员工纵向发展方式，我们同时注重员工的网络化晋升，”冯铎介绍说，山特维克为每一个内部员工提供尝试与提升的机会，“比如我一开始是做HR，但是我并不完全清楚自己是否真的就适合这份职业，或者做了一二十年的HR工作后，我希望能够尝试市场沟通性的工作，而我又在这方面做了准备，公司也会为之提供可能的机会。”如今与冯铎同在HR部门共事的一位同事，原来是山特维克旗下可乐满系统管理员，但是他却对HR工作非常感兴趣，进入山特维克5年多的时间里，他一直在自学着HR相关的知识，并不时找HR部门的同事进行切磋。当HR部门出现职位空缺的时候，他第一时间参加了内部应聘。由于他之前负责系统管理工作时，就经常会有与其他部门或人员进行沟通的锻炼，加之对HR知识结构、公司结构、企业文化、内部管理的熟悉，很快他完成了从系统管理员到HR人员的转变。

　　“公司必须要为员工的职业发展作出合理的规划，让一个跟随公司多年，了解并认同公司理念的员工因为个人发展问题而离开，那是公司非常大的损失。”从毕业起就从事HR工作的冯铎，对此深有感触，“毕竟在薪水相当的情况下，职业发展前景将是员工选择企业的重要考量因素。”炼矿矿石的成色再好，还得有能工巧匠精雕细琢，否则金矿也会打折。当王何飞第一次接手管理岗位时，他便获得了“指挥”一个60人左右的团队的机会。然而，管理一段时间之后，他发现自己还远没有达到管理“大拿”的水准。于是，王何飞主动提出了自己要从管理的基层做起，一点点积累学习。“公司会为每个员工的培训深造提供多方面的机会，比如到瑞典总部的培训等，”冯铎表示。作为非标准化刀具部门的管理者，王何飞不仅需要带好团队，还需要时刻关注最新的工程技术。山特维克充分发挥了自己的全球资源共享的优势，实现一网实时互动，全球各个分公司都会将各自所遇到的难题或者实践的成功案例在线上分享，内部职员遇到技术等难题即可实时获得协助，同时在瑞典总部还建立了一支专业协助团队。这无疑为王何飞等这样的新手提供了巨大的支持，而全球管理团队的经常性沟通则让他们能够在管理上多走捷径，快速提高管理能力。