“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。”这句被IT界广为流传的名言是思科CEO钱伯斯提出的。十多年来，钱伯斯始终坚守“快鱼吃慢鱼”的策略，使思科从一家名不见经传的企业变成了科技行业的巨无霸。
　　这些年来，其它很多行业也逐渐出现了“快鱼”致胜者。但连钱伯斯恐怕都没想到的是，在中国传统机械制造业中，竟然也有个企业家充分发挥出了“快鱼”的巨大魔力，他在短短的10年内使一家濒临破产的柴油发动机企业变身为拥有A股和H股三家上市公司、资产横跨数个省市、贯通重卡产业链上下游的大型动力总成和整车集团。

　　呵呵，说到这，你恐怕已经对谭旭光竖起大拇指了吧。

　　和钱伯斯一样，谭旭光对市场非常敏感而且反映迅速。据了解，谭旭光于1998年6月出任潍柴厂长时，当时的潍柴是一家拥有一万余人、6个月没有发过工资、产品积压严重、负债3亿多元、濒临倒闭边缘的“烂摊子”。经过分析市场，谭旭光很快提出，“潍柴的产品结构要从终端产品向配套产品延伸，从生产单一的重卡用发动机向工程机械用、船舶市场用等多元化产品延伸。”

　　事实印证了谭旭光对工程机械市场的判断。从2000年起，全国固定资产投资持续增长，从而拉动市场对钢铁、水泥、矿产的需求，由此大型工程机械、重卡运输工具产销量骤升。潍柴的销售收入也连年翻番，从1999年的8亿元到2002年的27亿元。

　　但是，这样的成绩并没有让谭旭光放缓发展的脚步。经过精心准备，2004年初春，潍柴赴港上市，成为第一家出现在H股市场的内地内燃机制造企业，潍柴融得了14亿港元资金。

　　“德隆一出事儿，我们的第一个反应就是机会来了。”谭旭光回忆说，“我们不想把融来的钱存进银行当财主，而是要用它把企业做大。但发动机做到一定程度后不可能连年翻番，我们必须考虑进行产业链的延伸。”

　　谭旭光很快瞄上了无论在汽车产业还是资本市场上都已日薄西山的德隆系，湘火炬汽车集团正是唐氏兄弟为清还巨额债务四处兜售的资产之一。

　　紧接着，潍柴内部成立了一个专门的小组，并在很短时间内拿出了一份长达20多页的秘密报告，其中甚至提出了一个看似异想天开的方案，即潍柴一举拿下德隆旗下的所有优质资产——沈阳合金、新疆屯河和湘火炬。这份报告特别指出：“湘火炬对潍柴是一个战略机遇，如果我们穷尽现有资源拿下它，这将是中国重型卡车史上里程碑式的事件，重卡产业的格局将由此改变。”

　　但过几天之后，全国上下包括万向、一汽、上汽、中国重汽、宇通客车、湖南三一、JP摩根等20多家企业都对湘火炬表示出了浓厚兴趣。

　　“必须把湘火炬从德隆手里拿过来！”，谭旭光不得不在潍柴内部开起了“夜总会”，即每晚的8点到次日凌晨2点，潍柴的一间会议室内一定灯火通明。为了尽快拿出对策，谭旭光和潍柴极少数的几位高层，还有他的智囊机构彻夜讨论一件事：潍柴怎样在法律框架许可的范围内出奇制胜。

　　短短的几天里，谭旭光的一系列行动被业内人士评价为“兵行诡道”。临近投标前的一个星期，即8月2日，谭旭光力邀山东海化、潍坊亚星等山东本地大型国企注册成立了潍柴动力投资有限公司作为收购湘火炬的主体，其中潍柴动力持股45%。“在这样的框架下，潍柴动力只是收购主体的一部分，其所出资金的额度完全在董事会批准权限之内，从而绕过了股东大会。另外，潍柴动力不必一次性拿出巨额资金。同时，这种态势也给万向造成一种心理压力，它面临的是山东几家大型国企联合竞标。”业内人士如此解释。

　　2005年8月8日，潍柴最终以10.2338亿元拿下了湘火炬28.12%的股权，成为第一大股东。2007年4月30日，潍柴又创造性地实施潍柴动力H股换股吸收合并湘火炬A股，回归A股市场，这是首例实施的“H to A” 的资本运作案例。此次吸收合并，不仅解决了S湘火炬的股改问题，增添了A股市场的融资平台，而且简化了股权结构，使得潍柴动力直接控股陕西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心资产。

　　通过收购湘火炬，潍柴基本形成了动力总成、整车和零部件三大业务既相辅相成又独立运营的重卡“黄金产业链”。今年起，为了增强企业竞争优势，谭旭光又迅速地提出了重构产业链的策略，即加速向工程机械、发电设备、船舶动力等通用动力设备渗透。据了解，潍柴从今年上半年开始实施销售结构调整，重点加大销售通用动力设备，至今已经取得了一定的效果。

　　在潍柴的未来规划中，重卡发动机约占40％，工程机械发动机占20％，剩下的是船舶动力、发电机组设备动力和出口产品。此外，潍柴还在规划庞大的售后服务产业，包括配件和专用油业务，以及组建金融租赁公司等。“再干十年，我一定要带领潍柴进入世界500强。”谭旭光已经勾画好了潍柴的未来，“到那时，潍柴的身份将是‘全新模式的世界先进内燃机制造商和以动力总成系统为中心的通用动力提供商’。”