2008年是公司实施国际化战略关键性的一年。同时，也是极不平凡的一年，公司经受了年初的冰雪灾害、国际金融危机、全球性经济衰退以及国内房地产市场低迷、原材料价格变化莫测等严峻形势的考验。各部门、经营单元在“50字”方针的指引下，围绕“坚持一个模式、加强二个建设、致力三个优化、贯彻四个分层、实现五个提升、达成六个讲求”的总体工作目标，逐步导入分层管理、信任管理、制度管理的理念，深入流程再造，加强内部精细化管理，挖掘经营潜力，各项工作取得了一定的成绩。2008年公司总营业收入和利润较去年同期实现了较大的增长。

    实践证明事业部模式是适合中联发展的有效模式

    从05年推行事业部模式以来，经过三年的运作，公司经营规模实现较大提升，实践证明事业部模式是适合中联发展的有效模式，但在运行中，也逐渐暴露出了许多问题，加上公司规模不断扩大，并开始步入大企业集团化运作阶段，原有的管理体制、机构职能等出现了许多不适应的情况。迫切需要通过第二次流程再造，进行更深层次的管理变革，来打造大企业总部的管理体系。

    08年公司启动了深入流程再造工作，围绕分层管理、信任管理的理念，构建“四强一弱”的管理模式，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位。在此基础上完成了总部的组织机构再造和人员的招聘工作。但深入流程再造工作还刚刚开始，只是搭建了新的组织机构，而相关的内控流程、规则还未理顺，09年还将继续流程再造。

    根据公司战略需要，08年公司积极完善产业链，重组并购取得重大突破：成功收购了CIFA、陕西新黄工、华泰重工、湖南车桥厂等企业。为尽快实现对CIFA的整合，公司成立了中联CIFA混凝土机械管理公司，并按一个家庭（中联大家庭）、两个品牌（ZOOMLION、CIFA）、三个原则（队伍稳定、独立经营、资源共享）、四个共同（共同的管理体系、共同的研发平台、共同的国际销售平台、共同的生产协调体系）的管理思路进行管理，目前进展情况良好。并购完成后，公司将跃居全球混凝土机械制造商龙头地位，并进军土方机械和港机领域，打造工程机械专用车桥制造基地，公司的整体实力和规模将实现较大飞跃。

    企业文化建设、制度体系建设再次提升

    企业文化建设方面，在“一元”到“八品”的文化体系基础上，公司进一步提出信任管理、分层管理，强调自律和敬业精神，在以中国传统文化精髓所倡导的标准做人的同时，要求以西方管理理念所倡导的规则做事，这是对中联价值观的进一步挖掘和发展，是对公司企业文化建设又一次提升。

    08年公司提出了“企业文化建设与宣传推进工作指导大纲”，并着手进行企业文化培训教材的编写和PPT制作，创作了以敬业为主题的公司企业文化歌曲《中联敬业颂》，为新员工入职培训、开展企业文化宣贯创造了有利条件；组织开展了“中联精神”和“抗震救灾精神”的学习讨论活动，使“中联精神”深入人心，并转化为员工的自觉行为、意识；与《中外管理》杂志社合作，创作编辑《中联重科企业文化故事与哲理》，公司文化管理实绩典型案例入选北京大学管理教学案例库，奠定了中联文化在中国企业管理界和文化研究领域的高端文化品牌地位；为提升管理团队能力、素质，实现个人价值观转型，公司组织举办了由全体高管、职能部门和经营单元负责人参加的“高中层管理干部学习班”，学员们以“淬炼提升，自我超越，把握机遇，迎接挑战”为指导思想，以企业家意识行为讨论为切入口，对个人的人生观、价值观和行为准则进行了坦诚的剖析和深刻反思，在冰火交融的淬炼中，坚定了理想信念，提升了思想境界，个人的人生观、价值观和行为准则得到淬炼提升，形成了在公司核心价值观统帅下的个人正确的人生观、价值观和行为准则。

    在加强制度体系建设方面，按照制度分层的原则，形成了公司基本****、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系，并将分层、信任管理理念融入到规章制度中，基本****重在体现公司企业文化、价值观和基本规章，统一员工的价值取向、思想意识和行为规范；公司基本制度重点关注有效内控和基本运行规则；各事业部操作细则按照各自实际情况，以基本****和基本制度为基础，建立事业部的制度体系。

    通过制度分层，公司基本构建了科学合理、可操作性强、能有效提高效率和执行力的制度体系架构；通过深入流程再造，在完成直属部门职能调整后，公司对制度体系尤其是内控制度重新进行了清理，制定修订计划强力推进，基本完成了制度的修订任务，并制定了《中联基本****》草案，在年底，初步建立了一套融入分层、信任管理理念的制度体系；公司加大了制度的宣贯力度，按照基层员工、管理人员、技术人员不同类别分别进行相关制度的宣贯，让广大员工熟知制度，并提高制度的执行力。

　　 流程优化、组织优化、人员优化

　　在流程优化方面，通过深入流程再造，对总部与事业部的职责权限进行了重新划分和定位，将与事业部具体经营相关的流程放到事业部，总部加强了监控、服务职能，对管理流程进行了优化，为构建“四强一弱”管理体系，打造强有力的总部团队，实现高效运行提供了机制保障。

　　在组织优化方面，通过组织再造，对公司组织机构进行了优化，直属部门由原来21个调整为16个，并将部分高管人员充实到事业部经营团队，为构建“四强一弱”管理体系，打造强有力的总部团队，实现高效运行提供了组织保障。

　　在人员优化方面，通过定编定岗、全员竞聘上岗、开展符岗性调查、培训等手段对人员进行优化；通过制订中高级人才引进方案及政策、拓展中高级人才引进渠道、引进职业经理人等方式，改善人员结构。与2007年相比，员工学历结构、岗位构成、员工素质均有较大改善。