2009年1月15日上午8:30，天气寒冷异常。梁稳根和他的团队从长沙清枫峡附近参加早餐会归来，穿越空旷的工厂，走进各自的办公室。郊外的树林已变得枯瘦，寒风令甬路显得更加漫长，十多辆混凝土泵车在路侧静静排开。

　　几乎对所有企业来说，这都是个“冬天”，三一集团（以下简称三一）也不例外。尽管创业近20年来，梁稳根对经济形势的跌宕起伏早已司空见惯，然而，在这次全球性、系统性的危机面前，和多数身经百战的中国民营企业家一样，他同样缺乏足够的经验，要带着几分试探性锻造自己的武器。

　　就在2008年初，梁稳根雄心勃勃地提出了他的“千亿级战略”，即到2012年实现1000亿元的收入，彼时，三一刚刚实现销售135亿元。经济上升期的红火照亮了许多人的想象，即使嗅到一点危险的苗头，也很难想象金融海啸会接踵而至。今日，三一仍未修改规划，不过这条路，已艰险许多。

　　广积粮

　　现金为王是危机中颠簸不破的铁律，三一在2008年紧锣密鼓的缝制“棉袄”。

　　“我们应对的措施就是开源节流，谨慎投资。紧缩投资范围和投资金额，减缓投资速度、频率等，通过调整投资周期、投资额度等方面来重新布局”。三一集团副总裁何真临说。

　　回笼资金的一个注脚是斩断交易性金融资产投资，在上一轮大牛市中，三一在股票市场投资达数亿元，有消息称其2008年40．37亿元的利润中，投资性收益占了半壁江山。然而，实业企业的投资梦在2008年猛然惊醒，到第三季度，三一集团上市公司三一重工（600031）利润已经骤降14.91%，投资收益同比减少4.15亿元，在万科、深发展、中国石油等股票上浮亏严重。

　　为了避免公司业绩再受证券市场波动影响，三一重工宣布8月底全面退出二级证券市场股票投资，与2008年初相比，三季度末交易性金融资产一下降低了98.11%。

　　2008年3月，渣打银行与三一集团达成协议，可为集团及其成员企业提供总金额折合人民币30亿元的综合性多币种全球综合授信额度，这笔资金主要帮助三一海外扩张。

　　梁稳根还试水金融创新，借助融资租赁提升销售，2008年8月，公司董事会审议通过了两份融资租赁销售合作议案，规模3亿元。根据《关于三一重工与招银金融租赁有限公司开展融资租赁销售合同的议案》，招银租赁向三一重工购买工程机械设备，后以融资租赁方式租赁给客户，三一重工承担通过融资租赁方式销售的工程机械设备的回购义务。

　　在欧美工程机械行业乃至制造业主流公司，目前融资租赁销售已占其销售总量的60%左右。“世界上许多真正产业帝国同时也是金融帝国，并且具有超强的资本运作能力。如日本三菱，除了实业之外还有三菱银行，世界工程机械巨头美国卡特彼勒公司主要利润来源并不是主机销售收入，而是与主业相关的其他协同产业，尤其是融资租赁等服务业。”三一集团执行总裁向文波曾说。

　　以三一主打产品混凝土泵车为例，其价格一般在200～300万元，贵的则高达600万元，对于客户而言，这可不是一个小数目，当前银根紧缩背景下，许多购买者无法一次性支付设备价款，融资租赁即能解其燃眉之急，也能保证三一的经营性现金流入。

　　2008年，三一集团实现销售收入209亿元，比上年增长56%，完成了年度计划的98%，另据向文波介绍，目前三一已经储备了大量流动资金，还获得了建行139亿授信。

　　除了源头活水，三一还扎紧钱袋子，制造企业普遍存在流程混乱、资源配置不合理的弊病，三一为此头痛多年，在2008年借危机之势大刀阔斧进行制造系统的精益变革，首批启动了26个六西格玛项目。

　　多年来三一进入的是一个毛利润很高、相对封闭的工程机械行业，即使内部管理相对粗放、随意，也不会影响企业的发展。三一集团总裁唐修国对此已经有所意识：“有的行业毛利高，做得粗放，活得很轻松，但不能一味把它们视为英雄。三一不一定没有这种成分，我们今天的成就，主要是源于当初选择行业的眼光和勇气。”引入精细化管理，正是三一借危机修炼内功的体现。

　　反周期

　　最寒冷的时刻可能仍未到来，但三一的过冬术并非一味“苦捱”。“技术最好的司机是善于弯道超车的司机”，向文波说。

　　4万亿是股巨大的冲击波，它所代表的政策走向甚至超过实际数字。而工程机械行业是典型的投资拉动型产业，其行业周期与固定资产投资增速的变化密切相关。“何止四万亿，国家可能最近几年将会出台15万亿的基础设施和安居工程的投入，这个投资力度很大”。何真临认为三一可以在其中分一杯羹，因为公司所属的工程机械行业既能满足公共事业投资的需求，也可以满足消费增长的需求。尤其是有利于缓和由于房地产调控带来的水泥、混凝土机械等需求减少的不利影响。

　　2008年11月，三一重工以近20亿元收购三一重机100%股权，后者的主要产品是挖掘机，在2005～2007年，中国挖掘机市场曾进入高度景气繁荣期。这一个注资行为曾屡屡被外界质疑估值过高，但已通过股东大会，挖掘机产品是三一分享4万亿的重要砝码，三一方面的说法是此项收购将有利于提升三一在挖掘机械领域的竞争力，并有利于公司业务整合，避免同业竞争和关联交易。

　　1000亿和进入世界500强的目标，三一并非第一次提出，只是实现目标的时间在不断提前。同样有着千亿级梦想的中国企业都不约而同地把多元化、国际化和并购作为必须踏过的三级台阶。对于多元化，梁稳根思路清晰，三一要走相关多元化的道路，即从建筑机械向挖掘机械、桩工机械、煤炭机械、港口机械等相关领域发展，而这些产品的核心技术都是三一非常熟悉的液压系统和电子控制系统。挖掘机领域是其迈得较快的一步。

　　中国也是国际工程巨头的竞技热土，在这些新领域，三一将和国际对手再次正面交锋。事实上，行业内的数家国有企业都曾在挖掘机产品上有所积累，后来与外方合资，由于利润不断摊薄，无力追加投资，外方逐渐侵蚀股份，从合资者变为控股者，导致中国企业只占有国内挖掘机市场不到10%的份额。2009年是天人交战的一年，三一与国际对手的对抗也必然激烈。

　　2006年底，三一重工就曾投资6000万美元，于印度设立产业园，后又在美国佐治亚州征地220英亩，投资6000万美元设立研发、制造中心，计划5年内实现5亿美元产能。2007年集团在香港设立全资子公司三一国际发展有限公司，作为其海外投资的主要运作平台。在2008年的最后几天，国家发改委核准三一重工在德国建设研发中心和机械制造基地，总投资为1亿欧元。弱市之下，其“逆势而为”令人瞩目。