为拉动出口扩大内需，商务部于16日发布《境外投资管理办法》。《办法》将进一步改革境外投资管理体制，推进境外投资便利化，大力支持中国企业“走出去”参与国际经济合作与竞争。根据办法，企业申请海外并购只需递交一张申请表即可在三个工作日内获批。慧聪工程机械网编辑认为此办法的出台是对中国企业海外投资给予的利好支持。

    企业“走出去”的难得机遇

    自2008年下半年由美国次贷危机引发的全球金融危机给国外的部分企业带来几乎毁灭性的灾难。众多跨国企业纷纷陷入流动性危机、资产大幅下跌，企业濒临破产甚至倒闭的境况。

    老子云：“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。此次金融危机在为全球带来灾难的同时，也导致了企业并购成本的大幅降低，为企业间并购带来千载难逢的好时机。改革开放30年，尽管我国企业的发展已取得了长足的进步，但与国外相比，核心技术、管理水平的差距仍相差很多。欲缩小落差，国内企业一直认同“走出去”，通过参股国外先进企业的经营管理方式与其形成紧密的股权合作关系以达到缩短两者间的差距。许多国内企业都希望自己能成为国际顶尖级企业，收购公司则成为了短时间内达到目标的最好办法，因而纷纷蠢蠢欲动，欲抓住机会适时出击，实施有价值的海外并购。专家也普遍认为，中国企业通过收购海外企业的方式获得高端技术源，是可行且有效的途径与方式。

       “捡便宜” 还是“背包袱”？

    尤记两会上，三一向文波建议国家出台相应的配套措施来帮助中国企业进行海外并购，比如提供信贷支持等，来帮助中国工程机械和装备行业“实现跨越式发展”这一提议遭遇国务院副总理王岐山的一瓢“冷水”：“海外并购难道仅是一个钱的问题吗？你吃得下来，管得了它吗？”，“你对自己的管理能力有把握吗？分析过双方的文化差异了吗？了解当地的工会劳资关系吗？如果对方的工程师辞职了，难道你还要从长沙派人到国外去，让整个企业都讲湖南话？如果不能知己知彼，这种信心会让我害怕。”

      副总理王岐山和三一总裁向文波的对话，再度引起了对中国企业参与海外并购的关注。不错，虽然现在是国内有实力的企业“走出去”的时机，也可以说是国内企业“捡便宜”的大好时机。但是也不能盲目投资，要量力而行，否则“便宜”没捡到反而背上个大“包袱”。

　　笔者认为在全球金融危机这一特殊背景下，针对国内企业对跨国并购的跃跃欲试就更应该慎之又慎。若“走出去”企业应该做好可行性分析，妥善做好各方面的工作安排等，防止因并购而使得自身陷入困境。

　　企业“走出去”应注意哪些问题？

　　“走出去”的海外战略对于国内企业来说已经变得越来越迫切。中国企业“走出去”在进行海外并购时还应注意哪些问题呢？

　　海外并购的目的。并购只是手段，而投资回报率或效益才是目的。企业在向海外扩展的过程中，要防止一种倾向，就是为兼并而兼并，或为了规模而兼并，看到别的企业到国际上收购企业，也盲目跟风。

　　海外并购的策略。海外并购策略可以分为市场型的并购、资源的并购、品牌的并购、销售渠道的并购、技术的并购等。

　　海外并购的成本。企业的并购成本由初始成本和整合成本两部分组成。其中，整合成本是企业并购的最大未来风险，在进行海外并购时，不要仅仅考虑并购时的价格成本，有时并购的价格可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。

　　整合的风险。对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。

　　管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余，得心应手，但一旦海外并购完成后，企业规模一下子扩大了，管理能力就跟不上了，结果使原有企业的利益也受到损失。

　　熟知海外企业的背景。包括对企业当地商业操作、政策法规以及社会制度的了解。中国企业的国际化经营只是处于初级阶段，对国外企业当地商业操作、政策法规以及社会制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就会面临很大的风险。

　　被并购企业是否并购企业文化。企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。一个成熟的企业一般都存在着完整独特的企业文化，这些企业对自身的文化有着很高的认同度，并希望把自身的文化保持下来，因此他们对中国企业文化的认同度较低。当中国企业要进行海外并购时，对方企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，就可能对中国企业持怀疑的态度和偏见。所以作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被并购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化。

　　政府政策的影响力。进行海外并购，还要考虑本国政府和外国政府的影响力。